“Aujourd’hui, Carrefour est bien mieux armé pour aborder l’avenir. » C’est le constat fait par Alexandre Bompard, le PDG du groupe de distribution, mardi 8 novembre, lorsqu’il a annoncé son plan stratégique pour les quatre prochaines années, baptisé “Carrefour 2026”. Pour sa mise en place, l’entreprise, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 81,2 milliards d’euros en 2021, va augmenter ses investissements, à 2 milliards d’euros par an, contre 1,7 milliard actuellement.
Après avoir remis l’entreprise à flot depuis son arrivée en juillet 2017, le PDG aborde une révision de son modèle économique pour l’adapter à la situation économique inflationniste et aux enjeux écologiques. En France, dans ses magasins, Carrefour ne constate pas une baisse du volume des ventes, mais un changement de comportement des consommateurs : ils viennent plus souvent, font des achats plus petits avec plus de MDD et des produits moins chers, recherchent de meilleures offres à gérer dans le meilleur moyen de terminer des mois difficiles.
Un contexte qui pousse Carrefour à accélérer le développement de sa propre marque, qui sera l’épine dorsale de son modèle économique, avec l’objectif d’obtenir 40% du chiffre d’affaires du groupe en produits alimentaires en 2026, contre 33% en 2022 et 25% en 2022. 2018. « C’est une belle pause. Cela signifie qu’un produit alimentaire sur deux que nous commercialiserons sera à marque Carrefour.a déclaré mardi M. Bompard, depuis le siège de l’entreprise à Massy (Essonne).
“Produits durables certifiés”
Face aux inquiétudes sur le pouvoir d’achat, Carrefour va aussi importer sa marque payer et emporter, Atacadao, qui rencontre un succès au Brésil, où elle devrait compter plus de 470 magasins d’ici 2026. Ce modèle de vente de gros volumes sur palettes s’apparente à celui de Metro ou Costco, ouvert aux particuliers et aux professionnels, mais sans l’obligation d’avoir une carte ou un abonnement pour y faire ses achats. Le premier magasin sera testé en septembre 2023 en Ile-de-France.
Le groupe poursuivra le développement de son autre enseigne discount Supeco, notamment en Espagne, pour atteindre 200 magasins au total d’ici 2026, soit 80 de plus qu’actuellement. Dernier recours contre la crise, l’hypermarché, dont le modèle semblait voué à l’échec. Il sera un pilier stratégique dans la course aux prix bas. “Je crois en la valeur de ce format. C’est un rempart contre l’inflation, du moment qu’il assume pleinement sa vocation populaire, et son rôle de premier format discount”lança M. Bompard.
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